品牌定位决策步骤
- 作者： 十象知识产权官网 发布时间：2024-01-12 22:36:18
- 摘要
美国著名战略大师波特提出了战略定位的新观点。他认为战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质，就是要挑选出跟竞争对手都不-样的活动，来提供一套独特的价值。
美国著名战略大师波特提出了战略定位的新观点。他认为战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，这个位置有一套与众不同的活动。战略定位的本质，就是要挑选出跟竞争对手都不-样的活动，来提供一套独特的价值。
（一）明确潜在竞争优势
所谓竞争优势，按照波特的描述是竞争优势产生能为顾客创造的价值，而这个价值量大于公司本身创造这个价值时所花费的成本。顾客愿意花钱购买的就是价值。以比竞争者低的价格销售，却获得等值效益，或者提供足以抵消较高价格的独特效益，这就是超值。因此,竞争优势有两种基本类型：成本优势和产品差别化。
波特提出价值链作为辨别潜在竞争优势的主要方法。每个公司都是为设计、制造、营销、运输和支持其产品等而采取一系列活动的总汇。为了弄清某一公司和行业的成本特性和不同的现有资源与潜在资源，价值链将公司分解为在策略上相互关联的9项活动，这9项价值活动又分为5项主要活动和4项支持性活动。
公司的任务就是稽核每一项价值活动的成本和运营情况，寻求改进的措施。同时,它还应对竞争者的成本和经营情况作出估计，并以此作为本公司的基准点。只要它能胜过竞争者，它就获得了竞争优势。
公司还要寻求公司价值链以外的竞争优势，如探索研究其供应商、配销商和最终顾客的价值链。比如，公司可以帮助一家大供应商降低成本，从而使公司从此项节约中受益；公司也可帮助顾客更好地或更廉价地从事某些活动，以此赢得他们的忠诚。
波特的价值链分析模型主要用于公司战略定位。对于品牌定位来说，除了成本、产品差别两项实体优势外，还可以运用品牌的心理优势。为此，还需要对品牌和竞争品牌的形象作调查，以明确对顾客的潜在心理优势。其方法见第三章所述。
（二）选择竞争优势
选择竞争优势主要考虑三个方面：差别化利益值得开发的前提条件、确定差别化利益的数量以及确定具体的差别化利益。
.差别化利益值得开发的前提条件
并不是所有的品牌差别都是有价值的，有的差别不能作为细分的依据。因为每种差别都有可能增加公司的成本和顾客的利益，所以公司要细心选择每种区分自己和竞争对手的途径。?种差别化利益值得开发的前提条件要满足以下这些标准：重要性——能提供给足够数量的顾客以高度的利益；区别性——它或者不是由其他公司所能提供的，或者是由公司以一种十分与众不同的方式提供的；优越性——它比用其他方式获得相同利益来得优越;沟通性——对于顾客来说是可以沟通的，并且可见的；优先权的——它不易被竞争者仿效；负担得起的——顾客能够支付得起这种差别性的费用；盈利性——公司能发现介绍这种类别性是有利可图的。
.确定差别化利益的数量
许多营销人员倡导只向目标市场宣传一种利益。这正如瑞夫斯提出的USP（独特的销售主张）理论，它强调每个品牌都应突出一种属性,并使自己成为该属性方面的“第一”。
然而事实上，并非单一利益定位总是最佳选择。一些公司运用双重利益定位甚至三重利益定位都获得了成功。这需要从消费者的期望角度作出判断。例如，对于牙膏，许多人都希望同时拥有防止幽齿、口味清新、洁白牙齿这三种益处。但是，随着公司不断扩大对品牌利益的宣传，要防止可能出现的定位错误。
(1)定位不够。一些公司发现买主对品牌只有一个模糊的概念，买主并不真正知道它的任何特殊之处。
(2)定位过分。这引起买主对品牌具有一个非常狭窄的印象。
(3)定位模糊。买主可能会对品牌有一个混乱的印象，这一混乱可能是由于太多的说明或时常改变品牌定位的缘故。
(4)定位疑惑。买主可能会从产品特征、价格或制造商的角度很难相信品牌的声称。
解决这些问题的关键是要恰当地使用定位战略战术——营销组合，使产品、价格、渠道和促销产生协调一致的定位意义。
.确定具体的差别化利益
假设公司已经找到了四种可供选择的差别化利益(竞争优势)：技术、成本、质量和服务。该公司有一个主要的竞争对手(见表8-4)o两家公司在技术方面的得分都为8(1=最低分,10=最高分)，可见它们都拥有先进的技术。该公司进一步提高技术的收益不大，尤其是当成本固定时。而竞争对手在成本方面具有优势。这样一旦市场对价格更为敏感时,公司的利益就会受到损害。公司的产品质量优于竞争对手，但两家公司的服务水平都很低。
