同企业定位生存与发展之路
- 作者： 十象知识产权官网 发布时间：2024-01-12 22:30:20
- 摘要
21世纪名牌企业的竞争，强调的将是如何通过企业定位，拓展企业的市场空间的竞争。一般而言企业创建品牌，竞争市场关键在于企业定位的成功与否。目前企业品牌定位有三条最基本的原则。
同企业定位:生存与发展之路?
21世纪名牌企业的竞争，强调的将是如何通过企业定位，拓展企业的市场空间的竞争。一般而言企业创建品牌，竞争市场关键在于企业定位的成功与否。目前企业品牌定位有三条最基本的原则。
把握市场
马自达公司，作为汽车王国日本的第五大汽车制造商，创建于1920年，至今仍在汽车发动机开发方面处于领先地位，尤其是它生产的高级赛车，拥有日本市场的半壁江山，就是有着这样坚实基础的大型企业，今日已归属于美国的福特汽车公司。马自达为海外竞争对手所兼并，这对一向以创造经济奇迹而闻名的日本人而言，实在是难以接受的事实。80年代末，日本的泡沫经济已是日趋严重,马自达却依旧孤芳自赏,只顾在技术上拼命地追赶本田公司与日产公司，执意开发、生产出大量高级轿车,甚至为此投资1200亿元建设了一座新厂。但由于产品积压，新生产线开工率还不足45%。马自达公司以技术领先于世，在自己的技术领域中创造出了一流的品牌，但是它的决策者们只以技术、以企业为中心，而忽略了企业产品的市场占有率和消费者市场对其产品的感知与认可,从而导致了整个企业定位的错误，而其市场占有率和企业原有的市场份额由于企业定位的错误而逐渐被挤占和瓜分，已经无法继续生存和发展，因而其也逃脱不了被美国福特公司所兼并的必然后果。
相反我国被誉为“中国饲料王”的四川“希望集团”，其创始人刘氏四兄弟当年抛弃“铁饭碗”，变卖家当，几经挫折,从小本经营开始，并最终发现广阔的“饲料市场”，其创业的艰难可想而知。
而就在他们“发现”饲料具有广阔的市场前景的时候，事实上,作为农业产业的“世界第一市场”的中国农村，早已是“洋饲料”的天下！为了挤进本该属于国人的市场，他们开始销售“希望牌”1号乳猪全价颗粒饲料之初，硬是采用“买一送一”的策略,每购买一吨饲料，便无偿赠送由他们自行研制的科技含量非常高，当然成本也很高的浓缩“希望精”。由于价钱公道，无利、甚至赔本地营销,终于在夹缝中打开了市场，由亏而盈。历经十年艰难创业,刘氏兄弟从偏僻的西南内地起家,进而进军全国，由乡村的禽兽饲料场发展成为拥有三亿多资产的现代化集团公司，其成功之处就在于他们准确的企业市场定位。
从上,我们可以看得出其实任何一家企业，当它从开始创业产品投放市场的第一天开始，就已经对市场份额享有占有权,其关键的问题在于市场份额所占有的高低，品牌之所以称之为品牌，就在于它在某一市场领域享有极高的声誉和份额。所以从这一种角度而言，企业学会把握市场，并采取一系列措施以便牢牢地占领市场,然后开始逐步开始拓展市场，这无疑是企业定位的第一原则。所以，笔者在本书的第一章中把其放在品牌定位的第一位，确实是因为它是企业走向名牌之路的首选。因此企业在进行市场定位战略应当对这一原则慎而又慎，同时又要敢想敢做。该出手时大胆出击，往往有出奇制胜之妙。
发现市场
正如上文所述把握市场的原则，其本质在于企业通过市场定位为自己的产品拓展生存空间。那么接下来我们说的发现市场，则是指企业通过技术的进步来开发新的产品和技术，来开发新的市场，使企业获得不断发展和创新的机会。
所谓发现市场,就是企业通过自己的探索和仔细调研之后对市场的未来消费群体进行准确的分析，然后大胆开发适合于该群体的新产品并大胆采用各种营销手段把其推向市场。通过发现市场，企业就为自己的生存和发展开辟了更新的道路,有时甚至会使企业通过这种行为在很短的时间之内推出一个具有强大竞争力的品牌，一举走上名牌之路。
像我国现在非常有名的春兰集团,其前身是一家名不见经传的冷气设备厂，固定资产仅200多万元，年产值不足1000万元。而八年之后，春兰却已成为拥有金融、空调器、摩托车、贸易四大类多元化的跨国、跨行业的大型经济实体。整个春兰集团现拥有资产总值达26亿，其空调器的生产已成为世界最大生产基地之一，而其作为国内驰名品牌的“春兰空调”更是远销西欧、美国等20多个国家和地区Q而在这整整八年之中，春兰没有多要国家一分钱，其成功的关键就在于其企业对品牌市场定位的准确把握,而且特别是其企业决策人对发现市场这一原则把握堪称高人一筹。
早在几年前,其新任厂长上任之后，通过一系列的市场调查之后分析发现:不久以后国内的空调将是一个新的消费热点，于是企业上层迅速作出决策，大胆砍掉了一大批成本高、效率差的产品而把所有重心都放在空调的生产上。通过这种对产品品牌的准确市场定位和一系列的产业结构调整之后,春兰集团形成了小而专的态势，同时，春兰又采用了“让开大道，占领两厢”的避实就虚策略。在一些空调厂家还在开发3000到7000大卡的产品的时候，春兰集团则集中精力发展了3000大卡以下的复式空调和7000大卡以上的柜式空调。此举，使春兰集团一下子撕开市场突破口大举占领了其通过市场调研所发现的市场。等到别的企业醒悟过来时，春兰集团已经牢牢控制住了空调市场的占有份额。可以说发现市场进行准确的市场定位，春兰的发展超越了自我。
因此,本书认为中国企业走向品牌，应当像春兰一样需要从自身所拥有资本、技术、人才等方面的优势出发，努力去发现市场。当然在发现市场的过程中肯定会有很多的曲折。所谓“柳暗花明又一村”，但只要作为市场主体的企业的决策者在对自己的企业有准确的自我认识，自我潜力发现，那么发现市场并不是一件困难的事情。至于自我发现，就是指企业对自己有非常客观的评价，一切都从企业的实际能力出发对企业本身在市场竞争中现有的位置有非常准确的评估与定位。虽然“发现市场”是企业成功的秘诀，同时也要指出，正如任何事物都不存在绝对一样，并不是每一个发现市场的企业都会成功的，所以企业在发现市场的同时,还必须对其正确而慎重地运用，这才是本书真正要阐明的所谓发现市场原则的道理。
制造市场
当前随着信息科技的发展,作为企业如果想处于一种生存与发展的优势，它就必须面对未来。所谓面对未来,就是指企业对自身有一种强烈的危机意识,关注企业明天的发展与生存，同时时刻注视着明天的市场。其实质就在于对企业的可持续发展不仅从思想上有一种深刻的认同感，而且要在行动中了解未来市场人们的需求，并且通过自己的努力把这一种需求变化为现实，或者干脆企业有一种超前的想像与预测力，能够用自己现有的技术或资本，人为创造某种人们目前并不了解的需求°
从某种意义上来说,这里真正论述的正是企业应当强化这种创造未知需求的能力。未知的需求一旦创造出来，那么，一个无形的市场也就形成了。从而企业的可持续发展问题也将随着这个市场的形成与拓展而解决，这即所谓制造市场。
当然制造市场，企业需要加强自身各方面的建设与改革。一方面科技的进步无疑是一个很重要的因素，而企业内部所拥有的一种充满活力和想像力的人文环境以及企业上下各个环节的支持也是很重要的;另一方面来自客观经济环境的限制也是一个不可忽视的原因，特别是一些产业结构的变动和科技周期的影响甚为重大。美国的希尔斯和赫德森这两家最大的百货公司，一盛一衰，其变化正是因为受制于汽车产业的发展。希尔斯百货公司注意到因为汽车的空前发展，一个城市所注册的汽车已经越来越多,而城市显然没有这么多的停车地方，那么未来人们将会流向郊区。于是其大胆决策，把其公司向近郊区进军，在那里建设一应俱全的百货公司和停车场。在那里希尔斯百货通过这些手段制造了一个非常大的市场。人们的需求随之被引导。而赫德森则没有这么明智，随汽车业的发展它被强迫去进入其对手所制造的市场，其结果是显然的。一黑一衰，不用多说。关键在于企业能否对这种限制关系有足够认识，而顺应潮流，成功亦指日可待。
当然,另外从企业经营者的主观因素上讲，创新对制造市场这一原则而言是一个非常重要的话题。因为制造市场是在把握市场和发现市场之后向更高阶段的发展。它不同于企业初始阶段的挤占市场，而是企业必须通过自己的想像力去拓展出一个崭新的市场,同时引导消费需求。可以这么说,制造市场就是企业对自己的过去市场的一种否定，不因循守旧。哪怕是一些在现在或过去被认为异端的东西都能在一定尺度之内加以运用和发展,并勇敢地把其推向消费者，通过一切手段对消费者加以善意的消费诱导。
企业的定位是一个永恒的话题，不同的时期也应该有不同的思维观点。进入21世纪，中国企业走向名牌更需要有准确的市场定位。
