中国名牌战略的关键是质量
- 作者： 十象知识产权官网 发布时间：2024-01-12 22:29:21
- 摘要
现阶段，中国名牌企业之间的市场竞争已经由简单的产品竞争进入了品牌竞争与质量竞争的阶段。近些年来创造名牌，进行品牌经营已经成为中国企业的不懈追求，而且随着我国名牌战略的不断发展与进步，中国也涌现出了一大批优秀的名牌企业，如长虹、海尔、荣事达、小天鹅等等。它们使我国的经济实力和产品在国际市场上的竞争力不断地加强,成为我国民族企业的骄傲。
现阶段，中国名牌企业之间的市场竞争已经由简单的产品竞争进入了品牌竞争与质量竞争的阶段。近些年来创造名牌，进行品牌经营已经成为中国企业的不懈追求，而且随着我国名牌战略的不断发展与进步，中国也涌现出了一大批优秀的名牌企业，如长虹、海尔、荣事达、小天鹅等等°它们使我国的经济实力和产品在国际市场上的竞争力不断地加强,成为我国民族企业的骄傲。
名牌产品在市场经济条件下，得到消费者公认，具有高知名度、高信誉度和高市场占有率,能给企业带来高效益的产品，其基础是质量。它必须具有高的质量，质量是名牌的生命。薄一波同志曾在致全国名牌大会的信中就说到:“质量和名牌是紧密联系的。名牌产品一般都是以上乘的质量做保证的。没有一个消费者愿意购买质量差的名牌产品。所以名牌战略最基本的还是抓质量，在质量的基础上发展名牌。”
然而质量又是一个庞大的系统性的工程。有调查显示，世界500家最大公司中2/3的高级管理人员认为，质量是决定顾客满意程度的关键。因而质量是企业成功的重要因素。法国最著名的皮件公司“爱马仕”，其一直坚持用传统的手工方法制作皮件,产品非同凡响，其所制作的皮鞋使用寿命长达20年。为保证信誉，每一件“爱马仕”生产的皮件上，都有制造该产品的员工的签名，即使过了若干年，产品出了问题，还能够得到及时的处理，因而声名远扬。鳄鱼T恤衫行销全球,而且供不应求。但该企业仍然严把质量关，决不降低质量标准。该企业每件衣服都必须用20公里长的纤维棉花制成。为此该企业每年派人到埃及等产棉国家挑选棉花。如果年景不好，棉花质量低，它们宁可原料短缺,而决不低价订购质量次的棉花。世界名车“奔驰”的销量是无法与日本的“丰田”、法国的“标致”等车相比，但它却在世界十大名牌中稳坐第三名。其主要原因就在于奔驰车无与伦比的产品质量。而法国皮里耶集团生产的“皮里耶”矿泉水，被美国人发现有13瓶含苯超量时,该企业立即将已销往世界各地价值两亿多法郎的1.6亿瓶矿泉水就地销毁,以确保名牌的声誉。
从上我们可以看出，作为名牌都有一个共同的特点:优秀的质量，而且是特别优秀的质量。我国的企业应该从中明白，优异的产品质量和良好的售后服务，对企业争创名牌产品而言，是基础和核心，要争创名牌产品，就必须坚持以质量立业,加强全面质量管理。
整个世界企业的发展史就是一部质量竞争史，企业必须有高度自觉的质量观念，增强争创名牌产品的危机感和紧迫感。了解我国名牌与世界名牌之间所存在的巨大差距。
一般人们听到国外品牌的时候都会联想到质量可靠，服务满意等词，而“中国制造”的产品则给人的印象总是技术含量低的廉价商品。中国也有一些企业创造出了一些比较优秀的名牌，但由于盲目进行品牌延伸，经不住短期利益的诱惑，产品质量跟不上去，最终砸了自己的牌子。整体上说来，中国名牌与世界名牌还存在着以下几个方面差距：
第一，产品经济规模小,市场占有率不高0
众所周知的青岛啤酒其占我国国内市场的份额只有2.2%左右，而国外品牌一般在国内市场占有率都在20%以上。像日本的麒麟牌啤酒占日本国内市场份额高达99%,而我国汽车行业120多家汽车厂平均年产量仅一万多辆,仅及美国通用汽车公司的2%,更不用说其质量、档次了。
第二，出口能力不强，经济效益偏低。
日本本田汽车40%以上收入来自美国，可口可乐70%的收入来自海外，而我国企业出口创汇真正源于本企业品牌的所占比例可以说是微乎其微。
第三，高新曲少。
全球前500家大企业，其企业科技含量都是非常高的，像美国的通用汽车、日本的丰田等公司都是高新技术产业，其名牌可以说是先进科学技术与优秀经营管理方式的结合，而中国名牌中,大部分科技含量偏低。甚至有些企业还满足于简单的再加工，而不思进取。
第四,缺乏国际竞争意识。
一般国外一流名牌企业都不局限和满足于国内市场的发展,而把企业的市场大力拓展于国外,通过这种国际间的竞争来增加自己的实力和可持续发展能力。中国名牌企业也许有这种意识,但真正有能力参与国际竞争、并敢于走出国门的不多。
总之,我们也已经认识到了名牌战略对中国企业发展的重要意义。而名牌战略也是一个多方面的问题，但其本质还是一种质量的战略,可以说，中国企业实现名牌战略的关键是质量。现在越来越多的中国企业已经逐步认识到，名牌就是企业的“命牌”。名牌不仅要求企业的产品有其“名”，更要求有其“实，所谓“实”就是质量和信誉。荣事达集团的“零缺陷管理”就是这样诞生的。荣事达集团公司最初形式是集体所有制小企业。在我国进行市场经济体制改革时，荣事达集团比一般的国有大中型企业拥有更充分的企业管理自主权，从此荣事达踏入了市场，经营与管理较早地受到了市场机制的支配和作用。但企业涉足市场不久，管理危机便接踵而来。最早暴露的问题是，在洗衣机实行流水线制造，达到批量生产时，产品质量不够稳定，质量管理明显滞后。因此，在荣事达生产家用洗衣机的早几年，经营相当艰难,连打两个品牌“佳净”、“百花”均没能在市场打响。20世纪80年代中期，荣事达引进了日本三洋公司洗衣机生产技术，接着又与上海洗衣机厂实行联营，借“水仙”品牌抢占市场。新的技术、新的联营、新的市场使企业管理走出低谷,摆脱危机。荣事达企业首先从生产环节的质量管理开始了管理创新。也就在这个时候，荣事达的质量管理哲学里开始包含了“零缺陷”的理念。它们提出:质量管理的目标是“提供给消费者的产品必须是百分之百的合格品”、“要保证质量问题投诉率为零工据此目标，荣事达重新构建了质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段,从而使企业的质量管理面貌焕然一新。企业质量管理的加强，带来了产品质量的稳定提升，“合肥制造”的“水仙牌”洗衣机在市场上获得了可观的市场占有份额，赢得了消费者的特别青睐，同时也造就了荣事达集团的名牌之路。
既然质量是名牌战略的关键，那么通过质量去实施名牌战略,以质量创名牌，保名牌，进行名牌的品牌延伸战略，对中国企业而言是目前惟一可行而且最有效的方法之一。惟有此，中国名牌才能实现真正走出国门，走向世界,参与国际市场竞争的梦想。海尔集团便是这样:海尔集团成立之始,它们在分析了当时的冰箱市场形势后，明确了冰箱市场竞争的激烈程度，同时也发现了一个问题，尽管市场上冰箱数量很多，有的还有一定影响，但并没有“名牌冰箱”。慢慢地它们认识到“名牌冰箱”的核心是产品的高质量。认识到这一点,海尔也曾有过总裁亲自动手砸冰箱的动人场面。而且，质量意识也逐步为员工所普遍接受。这样企业产品质量稳步上升，新产品开发速度加快。质量管理由有序向完整、系统的控制体系发展。海尔冰箱一面市就成为市场主导性产品，成为冰箱之中的名牌。而且海尔在市场需求不断加大的情况下,为了保证在产量稳步增加、企业管理素质不断提高的情况下,确保产品质量，除了原有的质保体系之外,海尔又创造了OEC管理法，在实现员工管理最高境界——自主管理上独辟蹊径，取得了成效。海尔已通过了IS09001国际最高质量保证体系认证,企业管理已经达到了国际先进水平，跃上了一个新高度;而且其产品也在国际市场中频频中标。重视质量管理，海尔不仅走上了名牌之路，而且从此开始了竞争国际市场的历程。
