国际市场创名牌
- 作者： 十象知识产权官网 发布时间：2024-01-12 22:28:58
- 摘要
一个世界级的名牌，通常能够反映该名牌所属国家的文化，它们的名牌文化常常成为人们理解它们国家文化的基础。如可口可乐,我们从中似乎可以看出美国文化在其中的积淀;而奔驰则反映了德国杰出的工程技术;索尼反映了日本的精致与创意。而我们中国，有五千年积累的深厚的传统文化，这种文化比美国要丰富得多,但却没有像可口可乐一样响的世界名牌，并非是我们不想要名牌,确实建立世界级品牌有其障碍。首先企业方面，有国际市场却没有国际视野。
一个世界级的名牌，通常能够反映该名牌所属国家的文化，它们的名牌文化常常成为人们理解它们国家文化的基础。如可口可乐,我们从中似乎可以看出美国文化在其中的积淀;而奔驰则反映了德国杰出的工程技术;索尼反映了日本的精致与创意。而我们中国，有五千年积累的深厚的传统文化，这种文化比美国要丰富得多,但却没有像可口可乐一样响的世界名牌，并非是我们不想要名牌,确实建立世界级品牌有其障碍。首先企业方面，有国际市场却没有国际视野。
中国有不少具有实力的企业和具有素质的产品，中国许多成功的品牌，如太阳神、科龙、太太口服液等,在国内响当当，部分品牌更出现在一些海外市场，但出现在海外市场并不意味着具有国际视野。有雄心角逐国际市场的企业，一方面要像20世纪70年代本田一样，胆大气盛，敢造大梦,另一方面也要具备明确的理念和完善的营运机制。而缺乏机制亦是中国企业跃登世界舞台的第二大障碍,拥有具科学性和系统性营运机制的企业屈指可数，单靠一个天才厂长创造市场已经不可能。取而代之的，应该是架构完善，人才鼎盛和职责分明，重视科研，勇于创新，充满活力和开拓力的企业，才有利于建立世界级的品牌。
中国企业不习惯聘顾问，主观行事，这是第三个主要障碍。第四个障碍是，有些中国企业虽然产品出口，但没有品牌意识,有些产品作为初级出口品出口，在国外稍作加工，贴上人家的名牌，就大升其值，而其中一部分甚至销往国内，因为产品不是名牌，出口价格略低，巨额利润被外国商人所套取。
当然，还有没有牌子的高档商品在国外被当成廉价的消费品，如丝绸服装，在墨西哥和美国的一些地区被用作车间工人的工作服，根本就穿不到有身份的白领阶层的身上，如果加上某个知名品牌，也许情形就大不一样了。第五个障碍中国企业大多停留在产品概念阶段，没有商品概念，这是计划经济留下的后遗症。第六个障碍也是最大的，同时也是最容易克服的障碍，即宣传障碍，中国企业很多是属于那种埋头拉车默默无闻的那种，然而,产品再好，没人知道也是白搭，所以企业一定要做好自我推销，做好世界范围内的广告。每个国家都有其独有的特色，如日本的无逻辑和不按牌理出牌，泰国的幽默与乐观,美国的明快与简洁等，中国也应该有自己的广告特色,一旦形成特色，将会成为世界认识中国，认识中国企业的有力标志。为了生存,品牌必须注入大量的资金以维持竞争力。可口可乐影响力如此之大的品牌，每年都投入上亿美元进行广告宣传。要成为名牌,前提是有牌子，有具有自己特色的牌子，一种产品没有牌子，即使消费者觉得好，却说不上口，成为企业产品进入国际市场的制约。
中国企业要走向世界，成为国际名牌首先应该克服上述障碍,另外还应注意以下几点：
要有领先的技术
长虹集团倪润峰曾说:“创世界名牌，要始终跟踪技术进步的潮头，保持技术领先。仅仅在国内市场称霸算不了好汉，一个有出息的企业就是要敢于迎接国际市场的挑战「创世界名牌，要始终跟踪技术进步的潮头,保持技术领先，这是长虹的经验，也是世界大企业的成功之道，企业如果能提供优于他国竞争者的产品或服务，而且拥有比较优秀的管理技术，才有可能把握这种优势,打入国际市场,在当地无竞争对手的情况下，再造成功经验。许多在五六十年代打入欧洲市场的美国企业都是如此。运用这种方式产生的额外利润;可以再投资到研究开发，强化企业的领导地位。瑞士国际管理发展学院过去30年来能在欧洲和日本缔造辉煌的成功记录，采取的就是这种模式。1985年长虹从松下引进了一条具有80年代先进水平的彩电生产线,后来又建造了6条具有90年代初国际先进水平的彩电生产线。1992年，长虹公司又投资3000多万元同东芝合作,设计制造了两条大屏幕生产线。为保持设备先进技术领先地位,“八五”期间,长虹每年投入技术改造的资金都近亿元。近年来公司每年都有20多个新产品投入市场。
争取资本的国际化
资本国际化除了能为企业扩大生产规模外，最大的好处就是能使企业的国际知名度大大提高,TC1.集团兼并香港陆氏集团彩电项目就是一例。1996年5月份,TC1.为扩大有效资产量，形成规模效益，降低生产成本,很快与香港陆氏公司达成合作协议,1996年5月TC1.走上资本国际化经营之路,海内外各种报刊纷纷报道,TC1.的知名度在海外得到空前提高，世界大公司在跨国经营的过程中，有很多是通过收购、参股、控股等形式来实现资本经营的国际化的。1988年日本布里斯切顿轮船公司以26亿美元的巨额资金收购了总部设在芝加哥的世界第四轮胎厂家——凡士通轮胎与橡胶制品公司。它利用被收购公司当地的销售渠道，以及被收购企业同当地客户和供应商多年结交所建立的信誉,使其快速进入东道国市场。
注意交叉文化管理
由于世界各地涉及不同文化背景，在一定社会形态下形成各自的价值观念、宗教信仰、道德规范、审美观念以及世代相传的风俗习惯。前面说作为中国的名牌产品，需要有中国特色,但是并不意味着产品从生产到销售的整个过程都与当地的文化相抵触，在跨国经营过程中，企业往往在国外，生产、销售、文化的差异必然增加跨国企业管理难度。因此跨国企业在参与国际市场竞争的过程中，不仅要适应它国的经济环境，更要适应它国的文化环境，使文化适应走向经济融合,推动跨国企业的健康发展。跨国公司作为一个海外经营系统，存在于异域文化这一更大系统中，因此，必须采取积极有效的跨文化管理模式，才能适应异域的文化环境，顺利开展企业经营活动。
