启动品牌宣传战略
- 作者： 十象商标 发布时间：2024-01-12 22:14:52
- 摘要
在过去三到五年间，很多企业，如高盛(GoldmanSachs)、菲利浦(Philips),埃森哲(Accenture)、英国石油公司和瑞士联合银行集团(UBS)等，首次以一种全新的方式积极地对品牌与战
在过去三到五年间，很多企业，如高盛(GoldmanSachs)、菲利浦(Philips),埃森哲(Accenture)、英国石油公司和瑞士联合银行集团(UBS)等，首次以一种全新的方式积极地对品牌与战略进行整合。对许多企业而言，这代表了导向、语言和行为上的根本转变，这些企业必须尝试各种不同的方式来实现这一过程，并将这些转变进行到底。就像对其他任何组织转变的尝试一样，提升品牌在战略探讨中的地位需要时间、耐心和领导力。
“先知”2002年“最佳经营业绩企业”的调查中，提出了五项将品牌融入战略研讨的经营策略：
?“涡轮增压”市场营销能力
?跨职能品牌执行委员会
?“奥斯卡奖项”战略导向活动
?过程评估、创新和监督
?高层领导品牌训练营
有时其中某项策略被单独使用，有时则与其他策略同时使用。但总的来说，它们是首席执行官在充分考虑了企业文化起点、企业薄弱环节、品牌销售中的预期阻力等因素的前提下，提出的方法和途径，它们都可以看成是商业战略的驱动器。
“涡轮增压”市场营销能力
这一策略包括对传统营销职能的角色进行提升和重新定义。它可能意味着创造新的品牌管理角色或企业品牌团队，提高组织内部人员的素质，聘用或培养一名角色类似于营销总监的战略型高层管理人才。通常这就意味着一场戏剧性的大变革，即停止当前的营销沟通活动。所有这些变革旨在推动有效的品牌建设，通过准许新的企业实体加入来产生一些积极的影响。
一个重要的决定就是，谁来担当首席招待官这样一个角色，是优秀的内部人员还是出色的外聘人员。很显然，优秀的企业内部人员具备和谐的人际关系、组织背景、行业专长，但他可能缺乏深厚的营销或品牌资产管理知识。无论是外部人员还是内部人员，此人必须成功地开展过创新活动，而且是一个精力充沛的改革先锋，一个根据实际数据来说话的决策者。
T?罗派斯基金管理公司(T.RowePrice)的现任营销主管约翰?桑德斯(JohnSaunders)发现自己第二次被作为改革先锋而被聘用。第一次，他担任的是英国保诚集团(Prudential)的战略活动主管。当被问及这两家企业如何通过努力实现品牌驱动力变革的时候，约翰清楚地回答道，这源于“企业高层承诺”。该承诺规定，必须聘用一名“改革先锋”来推动企业的内部改革与创新。随后，他补充说：“在初始阶段，改革先锋必须围绕品牌这一理念对企业进行整合管理。这可能产生某种形式的市场驱动力重组，让我们能更好地服务战略消费群体，获取更多经济效益。”
另外一个重要的决定就是给予“涡轮增压”职能多少权力，什么时候将权力下放。笔者的一些客户使用了一种阶段性方法，将“涡轮增压”的角色由推进者变为协调者。因为在推进或者协调阶段内，逗留时间过长或发展过快都会带来潜在危险。
集中与分散的对立
当涉及到企业，特别是大型分散企业中的新角色塑造时，以“涡轮增压”来推动营销功能的复杂性是来自于多方面原因的。一致性对于有效的长期品牌建设是一个关乎成败的决定性因素。表面看来，在高度集中的企业它是很容易实现的，但是，许多企业都在分别鼓励以市场为核心的企业创新和品牌责任感，并将其看成是获得了信誉和成功。这种策略不应被看作是对“一致性”的取代，它必须在企业内部有合理定位,使其能帮助企业实现长远期目标，而不是作为同一等级中的额外阶层。
约翰?桑德斯在T?罗派斯基金管理公司的工作经历可以给我们一些启示和指导：
T?罗派斯基金管理公司的部门都是相对独立运作的，在品牌活动之初，我们面临的挑战是要克服这种“不良情绪”，创立真正属于自己的企业品牌。公司大刀阔斧地采取措施聘用了一位营销主管，这项举措意义重大，因为T?罗派斯基金管理公司内部类似的人才不多。所以，承认公司里存在营销职能被忽视的情况，也就是首席执行官承认了品牌一致性作为企业重点战略目标的重要性。
跨职能品牌执行委员会
许多企业都在建立多职能的品牌执行委员会（在第九章我们将进行更为深入的讨论），这一举动往往被看作是推动战略品牌思维迅速在企业内部深化的方式。在二、三年内，这些清晰直观的部门可以有效地充当桥梁作用，直到以品牌为信息渠道的战略走上正轨。通过创立包含多职能的品牌执行委员会，可以向企业清晰地传达一种信息，即品牌建设是整个企业的责任，而并非仅仅是营销部门的责任。
“迎战奥斯卡”战略导向活动
这包括开展非常直观具体的品牌战略活动，为企业核心人物提供一个长期充分体验新型品牌战略途径的机会。有时，企业采用更为激进大胆的做法，如重点阐述品牌远景、品牌定位及整个企业品牌建筑可能会更为奏效。
对于一些企业来说，也许不应以这种综合品牌战略途径为起点。我们相信着重解决企业的具体问题——无论是面临危机的企业或生产线，新的经济增长点还是产品，分销渠道还是新型合资企业，建立合作伙伴还是并购机遇——都同样会取得良好的效果。无论具体情形如何，最终目的就是让我们明确，对具体品牌的挑战是如何用更富创造力的思维方式和良好的效果通过品牌信息渠道解决战略商业问题的。
高层领导品牌训练营
其他企业已经决定以过程或教育为重点引导品牌驱动力。这个过程需要甄选品牌计划的具体细节，如国际交流，新产品及服务的研发，以新的品牌战略信息渠道为参照对雇员目前的表现进行评估等。
在其他阶段，企业应从品牌教育开始着手。品牌训练营的设计应服务于高级管理层，通过外部学习、讨论促进、实战训练等方式，更好地影响品牌释放的外部战略环境。深入品牌是一种有效的学习方式，如能从企业管理高层那里得到相应的时间承诺，对其他人来说是个很大的暗示，但这发生的可能性却是微乎其微的。
